Компания в кризисе похожа на тяжело больной организм, приспосабливающий обменные процессы к заболеванию. Возможно, для лечения потребуется хирургическое вмешательство: придется резать по живому.

Жил-был крупный банк с классической структурой и вялотекущим, латентным кризисом. Решил банк, по общему заблуждению, повысить эффективность и выйти из кризиса с помощью внедрения новой технологии. Как это обычно бывает в банках, процесс требовал инвестиций. Но мало кто задумывался, что внедрять новинку — программное обеспечение «Операционный день банка» — придется в уставшем, невротизированном коллективе с разрушенным профессионализмом, кликушами, интригами и другими признаками деградации.

Сначала хотели заказать разработку собственной команде программистов, но около сотни человек в головном офисе оказались для этого непригодны. Тогда обратились к аутсорсеру. Работая с кризисной системой, аутсорсер может либо оставаться честным партнером, либо стать мошенником-квазипартнером. Большинство аутсорсеров в этом случае выбирает второй вариант. В компаниях нефтегазового сектора в состоянии кризиса количество контактов с такими квазипартнерами может достигать 70–80% от всех деловых связей. Как мухи, мошенники чувствуют запах распада, видят некомпетентность и выводят деньги без выполнения обязательств.

Банку повезло. Небольшая ИТ-компания из 14 человек оказалась честным партнером, для которого были критически важны репутация и развитие брэнда. Продукт был создан и передан компании за сумму около шести миллионов долларов. Но, вознамерившись внедрить «опердень», банк вторично получил отказ от собственного ИТ-блока. Пришлось обращаться к тому же аутсорсеру. Около 60% первично-честных партнеров при последующих контактах пользуются слабостью своих кризисных контрагентов. Но аутсорсер не злоупотребил доверием и согласился установить систему за минимальную для такого рода работ сумму — около 21 миллиона долларов. Предвидя некомпетентность службы поддержки, партнер отрядил в банк несколько человек. Но выяснилось ужасное. Деградировавший персонал полностью потерял способность к обучению и не смог освоить новый софт.

Затраты на поддержку начали стремительно расти, так что от полного внедрения пришлось отказаться. Новая система работала фрагментарно лишь на уровне штаб-квартиры и в нескольких крупных территориальных подразделениях. Аутсорсер полностью выполнил свои обязательства, доказал профессионализм и укрепил брэнд. Но для банка эта процедура обернулась чистым убытком. Вот к чему приводят попытки спастись от кризиса с помощью инноватики.

Человеческий капитал — главное препятствие, о которое разбиваются попытки обновления. Любые техники и инвестиции упрутся в неспособность кризисного коллектива к каким бы то ни было изменениям. Обновлениями можно спасти разве что авторитарный конвейер. При условии, что там не до конца разрушился человеческий фактор.

Люди в кризисной компании в основном настроены иждивенчески. Они считают, что за них все должно быть расписано и сделано. Бюрократия доходит до абсурда: сотрудники не понимают, что они делают, каковы цели и задачи системы. В гнилом сентиментальном климате они предаются воспоминаниям о прошлом, куда хотят вернуться, как в СССР. При этом циркулирует патологическое количество сплетен и манипуляций.

В терминах организационного поведения такое состояние людей описывается как опека: сотрудники не мотивированы к каким-либо действиям, они хотят получать деньги ни за что и просто проедают капитал. Находясь в состоянии анархии, они не подчиняются практически никаким указаниям топ-менеджмента. А маниакально-депрессивный синдром на мутно-тревожном фоне порождает в их среде панику и кликуш.

В кризисной среде кликуши крайне опасны. Эти люди в своей истерии не контролируют себя, они переносят свои внутренние тревоги и страхи на остальных, порождая панику — своего рода социальный грипп. Кликуша провоцирует съезжание в панику условно-нормальных людей (напряжены все, здоровых не остается), убивает последние искры самоорганизации и оттягивает внимание коллектива. Лучше устроить им лечение за счет компании. Они не симулянты. Они и правда больны.

Помимо кликуш, в кризисном коллективе можно обнаружить еще несколько интересных категорий сотрудников. Самая малочисленная — герои, которые в первое время пытаются удержать систему на себе. К четвертому-пятому году кризиса героев практически не остается. Одни уходят, другие вырождаются или выгорают.

Еще одна любопытная категория — пугачи. Это люди с устойчивой нервной системой. В обычной обстановке у них сангвинический темперамент, но во время кризиса и потрясений он сдвигается в холерическом направлении. Пугачи становятся устойчивыми и работоспособными. Поверхностно относясь к жизни, они почти никогда не задумываются о последствиях. У них почти нет страхов, и они не подвержены износу. Патология сангвинического темперамента проявляется в том, что, бравируя собственной силой, они обожают издеваться над слабыми.

«Ну что, бабы, еще никого не уволили? А списки-то уже есть!» Это пугач забегает с утра в молочный цех на предприятии в дальнем Подмосковье. В цеху сидят тетечки в годах с голубыми волосами, крашенными синькой. Это место работы для них — последнее перед пенсией. Они издерганы, измучены проклятой перестройкой и хаотическим бытием. Но приспособились, не жалуются и работают на удивление бодро. Низкий поклон им за это. Но вот, встревоженные пугачом, они заметались, побросали работу. Руки дрожат, выпуск продукции сорван. Вызываешь такого к себе: «Ну что же ты наделал?» Храбрится: «А что? Я просто спросил». Практика показывает, что такого нужно увольнять без сожаления, каким бы хорошим сотрудником он ни был сам по себе. В подобных условиях нужнее как раз крашенные синькой тетечки, которые тихо и спокойно работают в любых условиях, а не рвутся куда-то и не развлекаются за счет других.

Самая опасная категория, у которой с нервами все в порядке, — мародеры, или «левые собственники». Это мошенники и воры, которые на умирающем предприятии строят схемы и питаются ресурсами системы, не давая выводить ее из кризиса. В качестве тяжелейших примеров можно привести горно-обогатительные комбинаты, буквально пронизанные полубандитскими кланами, которые срослись между собой. На реформировании и развитии нашей металлургии это сказывается очень тяжело. Левые собственники — агрессивные люди, которые будут сопротивляться любым попыткам наладить управление на кризисном объекте. Им есть что терять и некуда отступать. Сражаясь за свою собственность, они не испытывают страха и не останавливаются даже перед физическим устранением антикризисных управляющих. Избавляться от левых собственников своими силами очень опасно. Необходимо задействовать профессиональный силовой ресурс, чтобы буквально убрать их в места не столь отдаленные. Вор должен сидеть в тюрьме, иначе любые попытки вывести бизнес из кризиса будут блокированы.

Работа с коллективом в антикризисном управлении непрерывна и состоит из нескольких компонентов. Первый — психотерапия. Придется работать с теми людьми, которые есть, ведь готовых антикризисных команд в России нет. Второй — натаскивание, обучение людей. Этим управляющий должен заниматься сам. Лично. Третьим компонентом программы станет «форматирование» — идеологическая обработка особого рода, которая нужна для подавления текущей агрессии и ползучего саботажа.

В антикризисном управлении очень важно отношение людей к кризису. Если они видят в нем гибель, возможность исцеления падает на 30–40% от исходной. Именно поэтому так важно избавляться от сплетников, кликуш и прочих агентов влияния. Неправильно также воспринимать кризис как временные неприятности и тешить людей иллюзиями. Но шапкозакидательство все-таки менее вредно, чем апокалипсические настроения.

Правильная установка — рассматривать кризис как позитивную возможность трансформации, как бы чудовищно ни звучало это утверждение в духе «вот и хорошо, что дом сгорел». Вместе со старым уходит множество проблем. У людей появляется шанс построить систему, которая будет комфортна и для них. То, что для антикризисного управляющего — работа за деньги, для них — священная война за рабочие места. Люди пойдут навстречу, если им объяснить смысл перемен и показать возможность улучшений. А дальше можно будет переходить к позиции «все, что не убивает, делает нас сильнее». Или, в заводской формулировке, «х... нам пули, нас гроб не берет».